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Projektmanagementblog

Gedanken über modernes Projektmanagement. Klassisch, agil, hybrid.

Kanban Flight Levels

Ein Blick über den Tellerrand

Kanban Flight Levels

Flight Levels

In letzter Zeit hört man immer wieder und immer öfter etwas über Flight Levels (und ja, das Plural-s am Ende stimmt, ich hab es nachgelesen). Vor allem in Kombination mit Kanban. Aber was ist damit eigentlich gemeint? Und viel wichtiger: wie kann ich diese Flight Levels für mich nutzen? Und wo kommen sie her? Letztere Frage ist am einfachsten zu beantworten, deshalb fange ich mit der an. Da gibt es den Klaus Leopold. Der ist ein wahnsinnige guter (Lean Kanban-)Trainer. (Und nein, ich bekomme kein Geld von ihm für diese Aussage, aber Ehre, wem Ehre gebührt.) Und als dieser hat er unter anderem ein Buch namens “Kanban in der Praxis” verfasst. Und dort hat er die Idee der Flight Levels formuliert.

Und was sind diese Flight Levels jetzt?

Die Flight Levels sind die Ebenen, auf denen in einer Organisation gearbeitet und gedacht wird. Und ja, da gibt es Tausende und Abertausende davon. Wir unterscheiden aber der Einfachheit halber drei Stück:

  1. Flight Level 1
    Das Tagesgeschäft, wie man so schön sagt.
  2. Flight Level 2
    Spoiler Alert: Die Schnittstelle zwischen dem Tagesgeschäft und der Strategie.
  3. Flight Level 3
    Die Strategieebene. Da, wo die Visionen entstehen.

Und ich hör die Projektmanagerinnen und Projektmanager jetzt alle rufen: "Das haben wir ja schon lange! Projekt, Programm, Portfolio." Mir ging es Anfangs genauso. Aber bei den Flight Levels geht es um mehr als nur um Change. (Und dennoch denke ich, dass es da ganz viele Parallelen zwischen Projekt-Programm-Portfolio und den Flight Levels gibt, keine Frage.)

Für mich sind die einzelnen Flight Levels teilweise auch anders gemeint, beziehungsweise weiter gegriffen, beziehungsweise genauer. Ich weiß, das widerspricht sich. Lasst uns die drei also mal näher anschauen.

Knapp unter den Wolken - Portfolio Management

Klar, das oberste Flight Level kann man sicher auch Portfolio Management nennen. Aber da steckt zusätzlich auch einiges an Strategie drinnen, was ich beim Portfolio Management nicht zwangsläufig habe. (OKR - Objectives and Key Results wäre jetzt das passende und hippe Buzzword, aber ich verkneife es mir.)

Klaus Leopold spricht hier von Strategic Portfolio Management und das ist eigentlich eine recht gute Beschreibung dessen, was auf diesem Level passiert. Hier sind die Ebenen zusammengefasst, auf denen Strategien erarbeitet und in Initiativen (noch so ein kommendes Buzzword) heruntergebrochen werden. Großteils Geschäftsleitungsthemen also. In welche Richtung entwickeln wir uns? Wo sind aktuell unsere Schwerpunkte? In welche Bereiche stecke ich meine Ressourcen?

All diese Fragen, Themen, Initiativen sind in meinen Augen übrigens auch richtig gut auf einem Kanbanboard aufgehoben. Stichwort "Visualisierung meiner Arbeit". Klar wirkt das auf den ersten Blick komisch, die richtigen großen Flieger auf Taskzettel zu schreiben und über ein Whiteboard wandern zu lassen. Aber gerade hier ist Visualisierung eigentlich ein wahnsinnig mächtiges Instrument.

Von fleißigen Arbeiterbienen

Das erste ("unterste") Flight Level kann man sicher parallel zu dem Begriff "Projekt" sehen. Und ich setze das Wort "unterste" ganz bewusst in Anführungszeichen, weil hier ja die eigentliche Umsetzung stattfindet. Aber mir fällt auch kein passenderes Wort ein. Immerhin reden wir hier über Flughöhen.
Projekte also, aber eben auch hier weiter gegriffen. Klar, über dem Ganzen, das dürfen wir nicht vergessen, steht Kanban. Also mehr Run als Change, wenn man so will. (Und bitte jetzt keine dogmatischen Diskussionen starten. Kanban ist Lean. My two Cents…)
(Und bitte verzeiht die vielen Kommentare in Klammern. Heute ist wohl ein Klammerntag)

Kanban Flight Levels Keyboard

Klaus Leopold hat hier eine wunderbare Analogie, die ich Euch nicht vorenthalten möchte. Wenn jedes Team für eine Zeile der Tastatur verantwortlich ist und ich einen Brief verfasst haben möchte, habe ich nichts davon, wenn ein Team richtig gut und schnell die Taste "S" drücken kann. Ich benötige ein effizientes und effektives Zusammenspiel der Teams. Eh klar. Funktioniert nur leider viel zu selten.

Die goldene Mitte

Die Strategie und das Tagesgeschäft (Flight Levels eins und drei) bekommen die meisten Organisationen, die ich kenne, recht gut hin. Das haben wir im Griff. Nur dazwischen fehlt oft etwas. Die Ebene, die die Strategien in Aufgaben übersetzt. Die die großen, abstrakten Brocken in kleine, konkrete Arbeitsanweisungen zerteilt. ("Der Mittler zwischen Hirn und Händen muss das Herz sein!", wie es in Metropolis so schön heißt.) Kleine Firmen tun sich da oft leichter, weil da oft eine einzelne Rolle diese Ebene ausfüllen kann. Allerdings steigt damit auch stark das Risiko. Und spätestens ab einer gewissen Größe der Organisation muss ich diese Ebene institutionalisieren.

Wir kennen das recht gut aus dem Projektmanagement. Da sind es das PMO und die Programmmanager, die diesen Mediator zwischen Hirn und Händen darstellen. Und das funktioniert auch meistens recht gut. Nur außerhalb der Projektwelt ist dann oft gähnende Leere. Da fehlt die einigende Klammer. Das zweite Flight Level eben. Die Koordination und Interaktion zwischen den Teams und vor allem die Koordination der Teams, um sicherzustellen, dass zur richtigen Zeit an den richtigen Dingen gearbeitet wird. Und was hier gerne übersehen wird: das bedeutet auch, darauf zu achten, dass nicht konstant neue Initiativen von oben nach unten schwappen, sondern dass das erste Flight Level Arbeit auch beenden kann. Da sind wir beim Customer Value. Und der sollte unser aller hehres Ziel sein.

Wie kann ich das nun für mich verwenden?

Flight Levels finde ich allein schon wegen ihrer Bezeichnung eine gute Analogie. Flughöhen. Das spiegelt ziemlich gut wieder, wie und wo sich einzelne Organisationseinheiten gerade bewegen. Und sie kommen zwar aus dem Kanban-Eck, aber für mich ist die Grundidee der Flight Levels universal einsetzbar. Beziehungsweise kann ich sie - wie Kanban ja auch - gut mit anderen Philosophien, Methodiken, Ideen, Herangehensweisen kombinieren. Genauso wenig, wie sich PMBOK als große Klammer und Scrum als Tagesschäftswerkzeug (was für ein Wort!) ausschließen (im Gegenteil, das funktioniert sogar richtig gut!), schließen sich in meinen Augen Flight Levels und - gleich nochmal - Scrum aus. Hier gilt das Gleiche, wie überall anders auch: manche Dinge muss man einfach mal ausprobieren.


Gedanken über modernes Projektmanagement. Klassisch, agil, hybrid. Stephan Weinhold ist übrigens auch auf LinkedIn zu finden. Du solltest ihm außerdem auf Twitter folgen. Bilder von Ross Parmly und Nhu Nguyen auf Unsplash.